超市转型，缺的可能是一次系统性“自毁”

　　7月31日晚间，中百集团（000759）董事、董事长汪梅方因工作原因中途请辞引发关注。

　　让笔者深切感受的，还有家门口那家曾经供职的大卖场关了，目前还没人接手；而认识的一些老同事，被遣散了，交流的时候，他们焦虑叹气，令人唏嘘。

　　出差一些城市，也见过很多大店，包括一些调改店，各种表现都有。和这世界很多事情的概率分布一样，二八法则还是比较明显。

　　2026年上半年，众多零售上市公司发布了业绩预告，许多企业还是比较挣扎。

　　从宏观来看，2026年上半年，全国社会消费品零售总额同比仅增长1.3%，商品零售只增长了1.1%，而服务零售增长了5.3%。形势已经大不同了，消费者不是不花钱了，而是出现了结构性转移，所以，传统超市正在经历的，不是一次周期性波动，是一场结构性淘汰，今天，这个过程还在继续。

　　过去两年，大量的企业投入展开了调改、转型、升级。数据压力，本身并不值得幸灾乐祸，但更值得追问的是另一个问题：在转型的愿望和结果现实之间，为什么有那么大的差距？

　　难道这些企业的管理层都傻吗？

　　当然不是。他们不缺智商，不缺资讯，不缺方法论——甚至不缺钱。那问题出在哪？

　　我们首先得回到通道费用为主的传统超市盈利逻辑上。

　　这个话题大家讲了很久很久，但有多少企业是真正“敢于”并且“善于”破解这个问题？

　　进场费、条码费、陈列费、堆头费、节庆费、促销管理费、返点扣点，再加上对供应商2到3个月的长账期占款——这套通道费体系形成了零售企业的利润池；而这些费用最终会全部转嫁到商品价格上，也会反映到整个商品链路上；可能还有采购和供应商之间形成的灰色利益网。

　　最致命的是：这套逻辑运行了近三十年，围绕它搭建了一整套组织架构、考核体系、岗位权重、利益分配内容，所有的螺丝都嵌在这套“收租生态”里。

　　所以，现在要转型。怎么转？转什么？

　　显然，转型的第一道坎，不在中层，不在基层，在决策层。

　　可能有些老板是这样想的：现有的模式，虽然增长没有了，利润在缩水，但至少每个月还有费用进账，还有现金流，还有供应商在陪着玩。

　　但转型意味着什么？意味着数十家门店要闭店调改，关店费用、调改投入、通道收入，变了之后效果到底怎样？调改，可能意味着从微亏直接变成巨亏，甚至现金流都难保。

　　怎么跟股东交代？股价怎么稳？银行信贷怎么续？这不是一个“有没有魄力”的鸡汤问题。

　　对于很多上了年纪的创始人来说，企业已经在手里跑了二十多年，当年一起打江山的人都在旧体系里安身立命。如果现在掀桌子，牵动的不是一个项目组的存亡，是几千上万人的饭碗，几十亿的市值。这种决策压力，不是一句“拥抱变化”就能消解的。

　　但悖论在于：不转，慢刀子割肉；转，短期剧痛。账放在任何一个老板桌上，都“不轻松”。

　　所以不是企业家不想转型，而是对“非确定性”的质疑，还有对转型体系和路径的“不自信”。

　　但一切，也只能从企业家开始。

　　而真正下定决心的人，要面对的不只是账本问题，还有更深层的——组织问题。

　　老板说转型，总部开会定调，但有时也会发现，开完会发现没人动，或没有快速彻底“动”。不是没人听，是每个人都有不听的理由。

　　采购部门阻力最大。通道费模式下，采购岗位是“权力岗”——跟供应商谈进场费、谈扣点、谈返利；一转型，要按消费者需求选品、要引入直采、要做自有品牌——采购从“权力岗”变成了“能力岗”。选品能力、供应链管理能力、品类运营能力，这些是通道费时代完全没有积累的。既丢了利益，又暴露了能力短板，谁愿意干？

　　门店运营线同样有理由。调改意味着要重新培训、学习新的陈列及服务逻辑、要求升级，这需要时间、精力和学习成本。调改期间可能面临各种收入波动，倘若没有眼前的收入增长和管理层觉醒，谁会为了“可能变好”的未来，反复折腾？

　　更深层的，是一种“经验惯性”。做了十几年甚至二十年的老员工，对“什么是好商品”“该怎么陈列”“促销怎么做”有一套根深蒂固的肌肉记忆。调改后引入的新品、新的陈列逻辑、新的服务标准，在他们的认知里天然就是“不靠谱”“不长久”“老板又被外面的人忽悠了”。这种沉默的不配合，比公开反对更难对付——它不会出现在任何会议纪要里，但会渗透进每一次日常执行中。

　　最终的结果就是：总部的文件下去了，区域打了个八折，门店再打个六折，到了员工执行层面已经面目全非。

　　可能我们把局面描述的过于灰暗，但在许多大一些的系统里，这样的局面正浸润在看不见的亚文化里。

　　行业里有一个“聪明”的做法：既然内部改不动，那就在旧体系之外搞一个新项目。独立团队、独立办公、独立考核，不受旧组织的污染。

　　听着很对，但许多公司的实际结果却高度一致——大部分体外项目，要么被母体同化，要么被母体断奶。

　　同化的逻辑依然让人无力：新项目需要母体的供应链资源、物流系统、门店网络、资金支持。表面上独立，实际上是血管连着。

　　当新项目需要从母体的仓储系统中调用资源，流程一走，审批一过，旧体系的人就开始有了影响力；再加上新项目的往往也有些母体老人支持，新团队开始被亚文化侵蚀；新项目大成还好，如果效果不突出，旧体系便有一些“能人”加入，往往更容易使用过去“成功”的经验。

　　还有被断奶的风险。新项目初期必然亏损，母体给了一年、两年的资源。等到第三年还没盈利，总部开会：砍不砍？母体自身主业还在下滑，对新项目必然提升盈利要求，而一旦失去支持，还要持续输血的新项目便有极大的可能“被砍掉”。

　　核心原因是一句话：只在体外试错，不动老店的成本结构和利益格局，等于在身体外面贴创可贴，内伤还在。

　　三位一体的系统性变革

　　如果转型这么难，是不是就没救了？肯定也不是。

　　但解法不在某个单一动作里，真正破局，一定需要三个层面的重建，缺一个都走不远。

　　第一层是文化破冰。

　　这不是喊口号。是要把“我们靠什么赚钱”这个问题的答案，从“向供应商收费”换成“为员工、消费者和社会创造真正的价值”。

　　这件事老板必须亲自站台，不是发邮件，不是让HR搞培训——而是老板自己站在全公司面前说清楚：公司未来的价值目标是什么？

　　文化变革最难的地方在于“破旧”比“立新”痛苦得多，要全员接受“以前做的那套不对”这个事实，比学会一套新方法更难。

　　但如果这步不走，后面的组织变革和商品变革都立不住——因为人的脑子里装的还是旧逻辑。

　　第二层是组织重组。

　　文化铺了路，组织要开刀。

　　一是组建专职的变革团队。由老板带队，有跨部门调动资源的权限。而不是只挂名的“转型办”，是真正有权力、有能力推翻旧流程、旧体系。

　　二是重置老店的成本结构。调改不只是换商品，更要重新核算每家店的真实经营状况，要剥离那些被通道费掩盖的“僵尸SKU”，让商品和人真正活起来。

　　三是重新设计利益分配。关键岗位优先保障，核心变革人员可以给予短期保底+长期激励。不能让改革者承担短期收入下降的成本，否则没有人会站在改革这一边。

　　第三层是商品重生。

　　做完文化破冰和组织重组，商品变革才是水到渠成的最后一环。

　　这里不需要玄学。就是把通道费砍掉，把供应商从“缴费方”变回“合作方”，采购从“收费员”变回“买手”——真正去市场上发现好商品、引入趋势品类、建立直采能力。过去，大量“胖改”店为什么能提毛利率？核心不是学了胖东来的商品，而是自己把供应链能力建起来了。同样，红旗连锁（002697）能在四川逆势增长，靠的就是本地化直采和品类精细化运营。

　　商品层的变革最终要回答一个问题：消费者为什么非要进你的店？不是因为折扣，不是因为距离，是因为你的货架上摆着他们在别处看不到的好东西。这种“商品吸引力”，是通道费模式永远培养不出来的能力。

　　而关于商品力，我们还很容易走进一个新误区，以为引进“烟火气”项目就是商品力，做了“自有品牌”就是商品力，“淘汰低线”品牌就等于商品力，这些都是阶段性变革的一部分，商品力最核心的，是企业的春夏秋冬，都能高效地实现价值供应，在零售不同的类别，都有极其精细化的适配能力，并且，整个链路是有效率的。

　　但这三个方面可能阶段性的有先后，但最后必须是耦合一起的。

　　阵痛期的“血”和操盘手的“稳”

　　今天，我们还会发现，转型最危险的阶段不是开始，而是中间——旧模式的钱已经在减，新模式的钱还没挣到。

　　这是所有转型失败的高发期。企业账上现金流吃紧，供应商开始催款，银行开始收紧授信，员工因为收入波动开始离职。老板的意志力在这个阶段被烧到极限。

　　能撑过去的，可能都要做好几件事：

　　第一，保障现金流是命。调改一定要分期分批推进，绝不能全线铺开，要保证主力店持续造血，用“以老养新”把时间窗口拉长；供应商的通道费用不是不收，而是不超约定、不违义务；现金流一旦出问题，企业的调改很容易“雪崩”，这在行业里不乏案例。

　　第二，核算口径要真实。把调改投入、闭店损失、组织调整费用作为“转型专项支出”单独核算，剥离非经常性损益，让管理层和员工看到主业真实的经营利润——而不是被短期投入抹平的账面亏损。

　　第三，激励要分层。核心原则就八个字：存量保底，增量分享。保障员工现有收入不降——这是底线，降了就是逼人走。在底线上，搭建增量利润的分享机制：品类毛利提升的部分、新品引入带来的销售增量、顾客复购率提升带动的营收增长——这些增量拿出一部分分给团队。分钱不是搞大锅饭，是按周期、按岗位分层，让离顾客最近的人先拿到增量回报，避免“搭便车”和“分配不公”的雷。

　　当然，行业其实一直有方案、有标杆、有体系、有思想。今天，综合业内全部调改状况，我们有一种笃定：“胖东来理念”是最科学、最合理的，也一定会是最有效的。特别强调的是：我们讲的是胖东来理念，它对商业生态相关方的关爱和高度责任，它在商业运营方面的科学构建和先进体系，它的价值观厚度和逻辑深度，是值得我们全面习得的。

　　以上的交流，可能远远不够。国内大市场，不同企业有不同的现实，问题永远比我们想象的鲜活。

　　过于批判过去已无意义，我们需要着眼的，始终是未来。对于传统的超市品牌，我们仍抱有最大期待和善意，他们在过去的商业史上，有过优秀的创造，我们期待他们的重生，也尊重他们的老去。

　　当前，越来越多的新兴零售力量崛起，商业正在经历更替。盒马鲜生、盒马超盒算NB、美团小象、美团快乐猴、奥乐齐、京东七鲜及一些地区性的新兴零售品牌，正不断接手传统零售品牌交出的场子。而对许多传统企业来说，这不是“转型成败”的问题，而是商业逻辑与零售本质的问题。

　　积重难返时，真正的转型，可能是一次从思想、组织到利益的全系统自毁与重建，是对零售本质的回归。

　　它可能是“痛苦”、漫长、充满不确定性，但没有捷径，也不可能靠外人。那些能走出来的企业，不是因为比别人聪明，可能是因为比别人真实，真诚。